倍跃（中国）致力于为合作伙伴提供个性化的、有针对性的学习服务，经过长期的实践，我们总结出“C-PDCA螺旋链”方法论，该方法论强调以企业文化为中心，构建最佳人才培养方法。在项目的设计、实施和后期总结跟进的过程中，我们严格按照该方法论进行，以下将带来“C-PDCA螺旋链”方法论在广汽部件此次项目中的应用。

首C：个性化学习设定

此次参与《企业战略与竞争力分析》的学员，是12名广汽部件经营部的成员，本次学习的目的，旨在通过两天的学习与操练，系统了解企业战略与竞争力分析时常用的工具，以及战略分析所应该具备的思维。

学习前期，倍跃（中国）的项目经理与广汽部件交流紧密，针对学习需求进行了多次确认。在这期间，本次学习的主讲老师周琼也在北京与广汽部件项目负责人针对学习需求，进行了详细沟通，对学习的主题、流程、想要达成的目的进行了详细的沟通和确认。

学习开始前一个月，倍跃（中国）和广汽部件就学习案例进行了收集，并交给周琼进行分析整理，以此来让本次的学习更有针对性，更具广汽部件特色。

P：学习计划

经过前期的沟通与交流，学习将从企业战略、竞争力与经营分析的思考入手，通过对常用的企业战略与竞争力分析工具的介绍及操练，最后针对所收集的广汽部件B公司实际案例进行研讨实操，从而达到本次学习的目的。

本次学习具体的学习目录如下：

  企业战略、竞争力与经营分析

  企业战略与竞争力分析常用工具介绍

① 波特的五力分析模型

② 关键成功因素（KSF）分析

③ 核心能力评价

④ SWOT

  B公司案例研讨

  像咨询顾问一样工作

D：项目实施

清华大学“中国企业核心竞争力提升专家服务工程”组织学习与企业教练专家、清华大学浙江长三角研究院培训部咨询专家。

************************************************学习的方式——行动学习为主，将咨询内容和培训辅导等充分结合，激发客户的潜能，形成共同的咨询成果，从而实现咨询成果和企业实际不是两张皮，在项目的过程中帮助企业带出后续落地人的双重效果。

 

周琼进行分享

宏观是指对经济、对环境等的分析；中观是指对产业规模、行业竞争状况、行业结构、是否能挣钱、是否合适进入的问题进行分析；微观则是指对自己的经营、自己的管理、自己的模式的分析。

在这里，周琼对“战略”这个词进行了详细的释义。战略是决策者在一定环境下（宏观和中观）和资源条件（微观）下选择应当做什么和怎样做，战略是一种选择。

而企业战略，是企业从外部环境和内部条件出发，对企业的发展方向、发展模式、发展路径和发展策略提出的一整套全局性、长远性的指导谋略。企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略，其实质（或者说是目的）是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。

关于企业战略，我们可以用三个问题来概述：

我是谁？我想要去哪里？我凭什么去？

周琼在学习中提到了一个词“核心竞争力”，这个对大家来说并不陌生，真正的核心竞争力是“偷不走、买不来、拆不开、带不走”的无价资产。

 

周琼解析“核心竞争力”

企业核心竞争力的识别标准有四个：

① 价值性——这种能力首先能很好的实现顾客所看重的价值，如：能显著的降低企业成本，提供产品质量，提高服务效率，增加顾客效用，从而给企业带来竞争优势。这种价值型，可以概括为“以客户为中心”。

② 稀缺性——这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。

③ 不可替代性——竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为客户创造价值的过程中具有不可替代的作用。

④ 难以模仿性——核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，难以转移和复制的，这种能力能为企业带来超过平均水平的利润。

但随后周琼也说到中国的企业很难去谈所谓的“核心竞争力”，因而我们真正谈的应该是“比较竞争优势”。

为了让学员对战略有个更加具体、更加系统而整体的概念，周琼还分享了“战略要素”、“战略规划五要素”、“三种战略定位”、“做战略规划的好处”等内容。

等大家对战略是什么都了一个完整和系统的概念之后，开始进入了工具的讲述和操练阶段，本次学习中周琼为结合广汽部件的建议，为广州部件带来了四个工具，它们是——波特的五力分析模型、KSF关键成功因素分析、核心能力评价和SOWT分析工具。

关于战略管理，我们可以用如下这张图来表示：

 

通过各类工具的分析，找出机会威胁、优势劣势，进行SWOT分析，基于企业远景使命，确认定位及目标体系，从而制定相应的战略（公司层面的、业务层面的、职能层面的），然后在战略实施过程中，不断的去审视，不断去进行评估，灵活调整与控制。

第一个介绍的工具是——波特的五力分析模型：

 

这个工具是波特在80年代提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响的五种竞争力分析模型，被广泛应用于很多行业的战略制定。这个工具需要对竞争对手、新进入者、购买者、替代产品和供应商五个方面进行分析，根据上面对于五种竞争力的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

波特五力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

 

学员进行分享

第二个工具是——企业关键成功因素分析（KSF）

KSF关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素。

我们通过比较法和市场分析法来进行相应的比对，运用相应的表格来进行关键成功因素的识别。

第三个工具是——核心竞争力识别工具

这个工具用以分析竞争对手，以及自身所具有的核心竞争力，同样，对于国内的企业，我们通常分析的是其“比较竞争优势。”

以上三个工具，周琼基于课前收集的B公司案例，带领着大家进行了详细的分析，介绍工具使用的每一处细节，对学员的提问进行了详尽的解答。得到了相关的数据。

最后一个工具是SWOT分析工具，旨在通过对外部机会、外部威胁、内部强项、内部弱项进行分析，从而制定相应的战略。

而这其中外部机会和外部威胁可以用过波特的五力模型进行分析，内部强项和内部弱项则通过竞争优势和KSF来进行分析。

SWOT分析最终是要能明确下列问题：

- 我们的客户是谁？在哪里？

- 产品是什么？应该提供什么样的服务？

- 如何应付市场上不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的优势？

- 怎样改善自己？

针对全部的数据，周琼运用了“收益/实施难度矩阵”工具，也就是SWOT分析的评估表，帮助大家进行了分类，基于实际情况制定的战略很多，但要选择其中重要的进行执行。

通过分析，针对B公司的案例，我们在现场得出了B公司战略分析结论。

在课程的最后，周琼带领学员对两天所学的知识进行了回顾，并为广汽部件战略分析提供了相应的模板。最后大家进行了合影留念。

 

合影留念

C：学习评估

在本次学习结束之后，针对学习情况，倍跃（中国）对现场学员进行了一级评估，评估从课程评估、培训讲师评估和培训效用三方面进行，分别针对以下内容进行了详细的单项评分，单项满分为10分，总分为100分，具体设置如下：

课程评估：

① 课程能达到我的期望，符合我的培训目标

② 课程内容系统性强，理论基础能与实际相结合

③ 课程内容重点突出，案例恰当，并具有指导性

④ 课程内容设计新颖实用，难易适度并易于理解

培训讲师评估：

① 有充分的准备，能满足培训需求

② 对内容有深厚经验，并有精辟见解

③ 多种讲课技巧运用，使课程生动有趣、通俗易懂

④ 鼓励学员参与，引导学员思考

培训效用：

① 我很乐于参与本次培训，并学到了许多知识与技巧

② 我将采用课程学到的知识，并运用于工作之中

    本次学习评估，共回收有效评估问卷12份，最终统计的单项和总分见下表：

课程 评估	1	课程能达到我的期望，符合我的培训目标	8.92
	2	课程内容系统性强，理论基础能与实际相结合	8.92
	3	课程内容重点突出，案例恰当，并具有指导性	8.67
	4	课程内容设计新颖实用，难易适度并易于理解	8.42
培训 讲师 评估	5	有充分的准备，能满足培训需求	8.75
	6	对内容有深厚经验，并有精辟见解	8.58
	7	多种讲课技巧运用，使课程生动有趣、通俗易懂	8.75
	8	鼓励学员参与，引导学员思考	8.75
培训 效用	9	我很乐于参与本次培训，并学到了许多知识与技巧	8.83
	10	我将采用课程学到的知识，并运用于工作之中	9.08
总分			87.67

A：学习持续提升

企业战略与竞争力的分析方法及工具运用，并非一朝一夕之间就能掌握，所以倍跃（中国）结合周琼的意见，建议广汽部件在平时多进行分析工作，像咨询顾问一样工作，主要包括以下几个工作内容：

① 建立竞争对手分析数据库

② 收集竞争信息来源

③ 定期分析竞争对手战略

④ 职能战略分析（包括营销战略、生产作业战略、研究和开发战略分析等）

 

备注：由于涉及到公司内部信息，故此相关成果不做展示。